Kompetenzverschiebungen durch KI in der Projektplanung und -steuerung: Eine Fallstudie bei der SBB

Generative KI-Tools wie ChatGPT und Microsoft 365 Copilot sind bei der Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) im Arbeitsalltag angekommen. Projektmanager nutzen sie für Planung, Statusberichte und Steuerung. Doch es ist unklar, welche Kompetenzen dadurch neu gefordert werden und wo bestehende Standards wie die IPMA Individual Competence Baseline (ICB 4.0) Lücken aufweisen. Diese Frage ist besonders für regulierte Grossorganisationen relevant, wo KI-Einsatz nicht willkürlich erfolgt, sondern strukturelle Entscheidungen erfordert.

Sieben Projektmanager, 111 kodierte Fundstellen

Untersucht wurde diese Frage in sieben halbstrukturierten Experteninterviews mit IT-Projektleitenden der SBB. Die Interviews wurden mit einer qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet. Die Analyse basierte auf den sechs Indikatoren des ICB-4.0-Kompetenzelements 3.10 (Planung und Steuerung), wurde aber um zwei Kategorien erweitert: Kompetenzverschiebung und Mensch-Maschine-Rollenteilung. Insgesamt wurden 111 Fundstellen kodiert.

Ein differenziertes Bild als Ergebnis

Kernbefund: Von Erstellung zu Validierung

Alle Befragten beschreiben das gleiche Muster: Wo Projektmanager früher selbst Pläne erstellten, validieren sie heute. Ein Senior-Projektleiter sagt:

„Bei der Planung musst du heute praktisch nichts mehr selbst machen, das kann alles die KI übernehmen. Das, worauf es wirklich ankommt, ist die Steuerung."

Die KI-Wirkung ist aber nicht einheitlich. Sie wirkt am stärksten in drei Bereichen:

Initialplanung: KI beschleunigt Recherche und Variantenbildung. Ein Befragter berichtet: „Für mich ist die Qualität gestiegen, weil ich alles mitberücksichtige. Ich vergesse weniger." Grenzen entstehen sofort bei Kontextdetails, politischen Fragen und organisationsspezifischem Wissen - dies bleibt menschliche Aufgabe.

Leistungscontrolling: KI unterstützt Soll-Ist-Abgleiche und Anomalieerkennung. Aber alle sieben Befragten validieren den KI-Output konsequent. Halluzinationen sind real: erfundene SAP-Menüstrukturen, fiktive Mitarbeiternamen. Die Validierungskompetenz wird zur zentralen Aufgabe.

Berichtswesen: Hier zeigt sich der grösste Effizienzgewinn. KI konsolidiert mehrseitige Texte und erstellt stufengerechte Berichte. Wichtig: Die gewonnene Zeit wird bewusst in Stakeholder-Beziehungen investiert, nicht in mehr Berichte.

Drei einvernehmliche Befunde

Validierung ist nicht optional: Alle sieben Befragten lehnen blindes Vertrauen ab. Validierung ist Pflicht.

Verantwortung bleibt beim Menschen: Sechs von sieben sagen: „Du musst entscheiden und Verantwortung übernehmen, das kann die AI auch nicht. Du kannst nicht zum Projektauftraggeber sagen, die AI hat das entschieden." Keine Relativierung in den Interviews.

Soft Skills gewinnen an Bedeutung: Stakeholder-Management, Gesprächstechnik und Empathie werden von allen als KI-resistent benannt.

Strukturelle Lücken der ICB 4.0

Die Forschung zeigt drei Lücken im bestehenden Kompetenzstandard:

Validierungs- und Promptkompetenz: Diese sind in der ICB 4.0 nicht als eigenständige Kompetenzen abgebildet, obwohl sie in der Praxis zentral sind. Prompting ist erlernbar, erfordert aber Verständnis für KI-Funktionsweise und Grenzen.

Mensch-KI-Rollenteilung: Ein Projektmanager beschreibt es so: „Sinnbildlich müsste der Projektmanager mit der Maschine an einem Tisch sitzen und sich die Rollen aufteilen." Diese Arbeitsteilung ist ein Governance- und Organisationsproblem, nicht ein technisches.

Das Reproduktionsproblem: Validierungskompetenz braucht Erfahrungswissen. Ein Befragter sagt: „Das kannst du nur kontrollieren, wenn du das Ganze selber gemacht hast." Aber wenn Projektmanager routinemässig KI nutzen, bauen sie dieses Wissen nicht mehr auf. Das ist ein strukturelles Problem.

Praktische Implikationen

Für Projektmanager: Validierung als regelmässige Routine etablieren. Operative Skills gezielt pflegen, um KI-Output beurteilen zu können. Prompting als Disziplin üben. Die gewonnene Zeit bewusst in Stakeholder-Beziehungen investieren.

Für Organisationen: Q-Gates für KI-generierte Governance-Dokumente einführen. Mentoring und KI-freie Übungseinheiten für Nachwuchskräfte sichern. Mensch-KI-Zusammenarbeit strategisch gestalten.

Für Standards: Die IPMA sollte die ICB 4.0 um Validierungs- und Promptkompetenz erweitern und ein neues Element zur Mensch-KI-Arbeitsteilung ergänzen.

Fazit

Die Rolle der Projektleitung wird nicht abgeschafft, sondern verändert: vom Operator zum Gestalter von Mensch-KI-Systemen. Das setzt voraus, dass Validierung und Beziehungsarbeit als Kernaufgaben verstanden werden. Und dass Organisationen aktiv das Erfahrungswissen sichern.

Die Verantwortung bleibt beim Menschen. Sie ist der Anker der Projektleitungsrolle und je mehr die Maschine kann, desto wichtiger wird das.