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Gastronomie im Wandel -Employer Branding in der Gastronomiebranche anhand einer Fallstudie

Alessio Vitale

22. Juni 2024 • 4 min read

Zielsetzung
Diese Arbeit zielt darauf ab, die Komponenten eines erfolgreichen Employer Branding in einem Gastronomiebetrieb zu bestimmen. Ziel ist es, die Arbeitgeberattraktivität der Restaurants „Der Italiener“ und „Tell“ im Kanton Nidwalden, welche die Themensponsoren dieser Arbeit sind, zu erhöhen. In diesem Kontext besteht ein wesentliches Ziel darin, die vorteilhaften Eigenschaften der Betriebe als Arbeitgeber hervorzuheben, um sowohl für bestehende als auch potenzielle Mitarbeitende als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, wodurch langfristige Arbeitsverhältnisse sowie eine geringe Fluktuationsrate gefördert werden. Das Endprodukt besteht darin, konkrete Handlungsempfehlungen zu entwickeln, welche die Attraktivität der Fallstudie verdeutlichen und Möglichkeiten zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität aufzeigen. Diese Empfehlungen sollen als Grundlage für die Entwicklung eines Employer Branding-Konzeptes dienen. Im Rahmen dieser Arbeit werden sogenannte Employer Value Propositions (EVPs), zu Deutsch Werteversprechen für Arbeitnehmer mittels einer qualitativen Forschungsmethode ermittelt.

Methodik
Die methodische Vorgehensweise im empirischen Teil basiert auf qualitativer Forschung in Form von teilstandardisierten Interviews, wobei eine Kombination aus induktiver und deduktiver Methodik implementiert wurde. Zunächst wurde die induktive Methode angewandt, um ein Verständnis der Arbeitgeberattraktivität und der Arbeitgebereigenschaften aus interner als auch externer Perspektive explorativ zu identifizieren. Die daraus gewonnenen Einsichten wurden anschliessend durch den deduktiven Ansatz ergänzt, wobei die Erkenntnisse aus dem theoretischen Teil als Ausgangspunkt für die Entwicklung der Handlungsempfehlungen dienten.

Employer Branding
Die erste Definition einer Arbeitgebermarke stammt von Ambler und Barrow (1996, S.186). Sie definierten die Arbeitgebermarke als "das Paket von funktionalen, wirtschaftlichen und psychologischen Vorteilen, die durch die Beschäftigung geboten werden und mit denen sich das beschäftigende Unternehmen identifiziert". Ein Arbeitgeber (Employer) wird demzufolge als Marke (Brand) betrachtet, welche am Arbeitnehmermarkt möglichst vorteilhaft platziert wird (Kanning, 2017). Employer Branding beschreibt daher die Erstellung einer Arbeitgebermarke als unternehmensstrategische Massnahme, bei der ein Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber dargestellt und gegenüber dem Wettbewerb positiv positioniert wird. (Schuhmacher & Geschwill, 2014). Employer Branding ist somit eine gezielte, langfristige Strategie, um das Bewusstsein und die Wahrnehmungen von bestehenden sowie potenziellen Mitarbeitern in Bezug auf ein bestimmtes Unternehmen zu steuern (Sengupta et al., 2015).

Handlungsempfehlungen
Teamsitzungen: Im Rahmen des internen Employer Branding empfiehlt es sich, regelmässige Teamsitzungen einzuführen. Diese sollten eine klare Struktur aufweisen und dadurch Raum für die Diskussion individueller Anliegen, Lösungsvorschläge und Innovationen bieten. Wie im Kapitel 2.2.4 thematisiert, wirken bestehende Mitarbeitende als Botschafter einer Arbeitgebermarke. Aufgrund dessen sollten die Werteversprechen einer Unternehmung in den Sitzungen kommuniziert werden. Weiterhin ist es ratsam, besehende Rituale wie das gemeinsame Mittag- und Nachtessen beizubehalten, um das familiäre Arbeitsumfeld zu fördern und das Wir-Gefühl unter den Mitarbeitenden zu stärken.
Verantwortlichkeiten: Eine klare Festlegung von Verantwortlichkeiten sowie die Definition einer Stellvertretung erfüllt das Bedürfnis der Befragten und steigert dadurch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Diese Verantwortlichkeiten beziehungsweise Rollen sollten schriftlich dokumentiert und transparent kommuniziert werden.
Planbarkeit & Flexible Arbeitszeitmodelle: Ein viel diskutierter Bereich betrifft die Planbarkeit, die optimiert werden muss. Dies kann erreicht werden, indem die Öffnungs- und Schliesszeiten überarbeitet und strikter eingehalten werden. Erfahrungen der Mitarbeitenden zeigen, dass die aktuellen Öffnungszeiten teilweise ineffizient sind. B.P. berichtet, dass morgens zwischen 09.00 und 10.00 Uhr das Gästeaufkommen klein ist. Eine Öffnung um 10.30 Uhr könnte daher sinnvoll sein. In Zukunft könnte man ebenfalls einen festgelegten Ruhetag einführen. Weiterhin ist es empfehlenswert, Zimmerstunden zu vermeiden und den Arbeitsplan mindestens zwei Wochen im Voraus zu kommunizieren und individuelle Bedürfnisse zu berücksichtigen. Mögliche Implikationen sind dabei, jeweils an 2 Samstagen im Monat frei zu haben, einmal im Monat an zwei aufeinander folgenden Tagen frei haben (Interview Hofer). Weiterhin ist eine Einführung der Gleitzeit mit Kernarbeitszeit denkbar, wobei die Kernarbeitszeit während dem Mittag und am Abend definiert wird, und die Gleitzeit über den restlichen Tag verteilt wird, bei der die notwendigen Vorbereitungen getroffen werden müssen. Diese könnte vor allem in der Küche Anwendung finden und dabei die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden unterstreichen. Diese Massnahmen würden dazu beitragen, dass die Arbeitnehmenden die Freizeit besser planen und strukturieren könnten, was wesentlich zur Verbesserung der Work-Life-Balance beitragen würde.
Entwicklungspläne: Um künftig eine erfolgreiche Retentions-Strategie beizubehalten, sollten individuelle Entwicklungspläne (vgl. Kapitel 2.2.4) eingeführt werden. Auf Basis dessen können Anreize für loyale Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie beispielsweise Lohnerhöhungen oder zusätzliche Urlaubstage nach einer bestimmten Betriebszugehörigkeit eingeführt werden.
Soziale Netzwerke: Im Rahmen des externen Employer Branding wird empfohlen, die Präsenz auf sozialen Netzwerken auszubauen. Hierbei sollten gezielt Videos erstellt werden, welche Einblicke in die Arbeitsumgebung und das Arbeitsklima des Unternehmens geben. Dadurch kann die Bekanntheit des Unternehmens gesteigert werden, insbesondere unter jüngeren potenziellen Bewerbern aus der Generation Z.
Kommunikation: Des Weiteren ist eine verbesserte Kommunikation auf der Unternehmenswebseite von grosser Bedeutung. Nebst der Insertion von freien Stellen sollten die EVPs, welche die Fallstudie von der Konkurrenz unterscheidet und sie zu einem attraktiven Arbeitgeber macht, öffentlich kommuniziert werden. Als Best-Practice Beispiel kann hierzu die Unternehmenswebsite von der «Stiftung Rossfeld» dienen, welche Mitarbeitervorteile in Form von monetären Leistungen, sozialer Sicherheit und Lebensqualität sowie Weiterbildungsangebote kommuniziert. Ein weitere wichtige Empfehlung ist die explizite Ausschreibung von Teilzeit-Stellen, wodurch das Spektrum von Bewerbern erweitert wird. Sponsoring: Sponsorings von lokalen Vereinen oder Events können genutzt werden, um externe Wahrnehmung, in Form von Bekanntheit und Image, zu stärken. Solche Investitionen bieten die Möglichkeit, das externe Employer Branding zu stärken (vgl. Kapitel 2.2.5).
Innovationen: Von einigen Mitarbeitenden wurden innovative Entlohnungsmodelle vorgeschlagen. Eine solche Implementierung würde sicherlich den Aspekt der Differenzierung (vgl. Kapitel 2.2.2. & 3.2.4.) erfüllen. Konkret wurde die Umsatzbeteiligung vorgeschlagen. Hierfür sind allerdings Pilotversuche erforderlich, um die Wirksamkeit zu evaluieren. Weiterhin ist eine klare Kommunikation sowie die Einbindung aller Beteiligten Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung.

Fazit:
Die Forschung hat gezeigt, dass die Gastronomie ein abwechslungsreiches Arbeitsumfeld, Entwicklungsmöglichkeiten und sozialen Austausch bietet. Für eine zukünftig stärkere Attraktivität der Branche liegt die Verantwortung nicht ausschliesslich bei den Betrieben, sondern ebenfalls bei den Dachverbänden, wie der Gastro Suisse, welche mit einem 5-Punkte-Massnahmeplan versucht, die Branche attraktiver zu gestalten (Interview Hofer). Die vorgeschlagenen Handlungsempfehlungen können dazu beitragen, die Arbeitgeberattraktivität der Restaurants «Der Italiener» und «Tell» sowohl aus interner als auch aus externer Sichtweise zu steigern. Hierfür ist allerdings ein Paradigmenwechsel auf Seiten des Geschäftsführers erforderlich, um die Handlungsempfehlungen effektiv zu implementieren und die Strategie eines erfolgreichen Employer Branding voranzutreiben. Die Forschung dieser Arbeit könnte in Form einer Testphase weitergeführt werden, bei der die definierten Handlungsempfehlungen implementiert werden, um die Effektivität dieser zu untersuchen.

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